德勤的(de)最新研究報告表示，在最近的(de)五年内，随著(zhe)全球經濟一體化(huà)、監管政策的(de)趨同及信息化(huà)的(de)高(gāo)度發展，越來(lái)越多(duō)的(de)中國企業開始規劃或者實施财務共享服務建設。
　　共享服務的(de)理(lǐ)念與實踐起源于二十世紀八十年代，由美(měi)國通(tōng)用(yòng)、福特等大(dà)型制造業企業集團最先提出。通(tōng)過把内部不同的(de)事業單元之間相同的(de)、重複設置的(de)财務流程集中到獨立的(de)共享中心處理(lǐ)，借助标準化(huà)和(hé)規模效益推動效率提升與成本節約。
　　報告以 “轉型、創新、高(gāo)效、價值—中國企業财務共享之路” 爲标題，分(fēn)析總結了(le)共享服務的(de)核心工作原理(lǐ)、建設過程中的(de)重點關注問題以及其未來(lái)持續發展的(de)一些創新思考及手段，旨在爲正在籌備或實施财務共享服務建設的(de)企業提供幫助，同時(shí)也(yě)希望能爲已經建成并進入穩定收益或持續優化(huà)階段的(de)企業提供新的(de)視角，不斷促進行業創新。
　　根據德勤2013年全球共享實踐調研顯示，從全球來(lái)看，共享服務爲企業帶來(lái)的(de)收益主要表現在降低運營成本，提升流程效率，增強控制的(de)有效性等方面。25%的(de)企業表示，業務重組/降低成本是建設共享的(de)首要動因。相對(duì)而言，中國企業更傾向關心共享服務對(duì)财務管理(lǐ)模式轉型的(de)支撐作用(yòng)，主要包括：提升集團财務管控力度、提升财務流程标準化(huà)、提升數據質量與規範化(huà)、提升交易處理(lǐ)與報告編報速度、降低在交易處理(lǐ)工作中過多(duō)的(de)資源投入、有效調整财務管理(lǐ)結構優化(huà)，等等。
　　報告在分(fēn)析未來(lái)發展趨勢時(shí)指出，當财務共享發展到一定階段後，企業會開始規劃不同條線的(de)整體共享建設，統籌推動大(dà)後台集中：集合有限資源，分(fēn)别建設财務、人(rén)力、IT等共享中心，待分(fēn)别運行穩定後再适時(shí)進行對(duì)接與整合。通(tōng)過效率的(de)不斷提升、成本的(de)持續優化(huà)、管控的(de)逐步加強，最終解決企業的(de)資源配置優化(huà)問題，真正在集團企業内部跨越組織、地域、條線進行經營資源的(de)共享以及對(duì)業務需求的(de)共響。
　　德勤中國财務轉型服務主管合夥人(rén)孟曉凡表示: “然而，從建設進度而言，中國企業出于對(duì)自身管理(lǐ)基礎、信息化(huà)成熟度、人(rén)員(yuán)能力及轉型難度等風險考慮，對(duì)建設财務共享還(hái)較多(duō)持觀望、斟酌的(de)态度。但受到當前市場(chǎng)環境日益嚴峻的(de)影(yǐng)響，同時(shí)面對(duì)成本壓力、風險防範及信息透明(míng)的(de)嚴格要求，已經有較多(duō)企業開始考慮将共享作爲企業管理(lǐ)優化(huà)、轉型的(de)一種工具與手段。盡管如此，這(zhè)些企業仍經常在一系列啓動型問題上不斷徘徊糾結，例如，财務共享到底能給企業集團帶來(lái)什(shén)麽樣的(de)利益、建設财務共享的(de)先決條件或潛在的(de)風險。”
　　盡管如此，中國企業的(de)财務負責人(rén)也(yě)希望将财務共享的(de)理(lǐ)念和(hé)效益作爲企業管理(lǐ)轉型、創新優化(huà)的(de)工具與手段。但由于其過程會涉及組織重構、流程再造、人(rén)員(yuán)調整、系統優化(huà)等諸多(duō)變革，大(dà)家又不免心存疑慮，選擇觀望。因此，報告特别針對(duì)中國企業普遍所處的(de)環境和(hé)文化(huà)等特點，列出了(le)以下(xià)需予以重點關注都相關因素：轉變管理(lǐ)觀念、關注模式變革;明(míng)确建設目标、制定長(cháng)期規劃、持續優化(huà);關注對(duì)業務的(de)影(yǐng)響;人(rén)員(yuán)調整問題;高(gāo)層推動，過程決策，團隊參與，專業支持;變革的(de)首要保障是溝通(tōng)，溝通(tōng)，再溝通(tōng);充分(fēn)考慮建設周期和(hé)信息系統同步規劃。