當管理(lǐ)會計熱(rè)潮興起，企業如何玩轉管理(lǐ)會計與财務核算(suàn)的(de)“平衡術”，這(zhè)是擺在管理(lǐ)者面前的(de)一道綜合題。
　　“沒有财務核算(suàn)，管理(lǐ)會計就是建立在沙漠之上;而沒有管理(lǐ)會計，财務核算(suàn)的(de)作用(yòng)就得(de)不到充分(fēn)發揮。”寶鋼金屬有限公司副總經理(lǐ)、财務總監範松林(lín)這(zhè)樣形容兩者之間的(de)關系。
　　企業“跨欄”的(de)跳闆
　　劉翔在男(nán)子110米跨欄比賽中取勝，憑借的(de)既非絕對(duì)速度，也(yě)非爆發力。絕對(duì)速度和(hé)爆發力之間的(de)平衡，才是他(tā)的(de)優勢所在。企業管理(lǐ)與跨欄比賽有相似之處。
　　企業每上一個(gè)台階都是“跨”一個(gè)“欄”，而其中的(de)每一步都需要管理(lǐ)上的(de)平衡作爲跳闆。
　　其中，管理(lǐ)會計與财務核算(suàn)之間的(de)平衡是企業管理(lǐ)的(de)重要方面。
　　對(duì)此，中航工業成都飛(fēi)機工業有限責任公司副總經理(lǐ)常金平總結說：“高(gāo)質量的(de)财務核算(suàn)爲管理(lǐ)會計提供更可(kě)靠的(de)數據支撐，管理(lǐ)會計工具的(de)深入應用(yòng)進一步提高(gāo)了(le)财務核算(suàn)的(de)質量和(hé)水(shuǐ)平。
　　可(kě)見，兩者之間相輔相成，互相促進。同時(shí)，兩者又是完全不同的(de)領域。财務會計服務于企業外部利益相關者，被業内稱爲“外部會計”，而管理(lǐ)會計服務于企業管理(lǐ)者，使之做(zuò)出更好的(de)決策，被業内稱爲“内部會計”。
　　而兩者最重要的(de)區(qū)别在于，管理(lǐ)會計可(kě)以突破财務核算(suàn)的(de)條條框框，而财務核算(suàn)工作應該依據既定的(de)會計準則。範松林(lín)說自己就嘗到了(le)其中的(de)“甜頭”，他(tā)舉了(le)寶鋼金屬公司推進價值管理(lǐ)和(hé)标準成本管理(lǐ)的(de)兩個(gè)例子。
　　在範松林(lín)眼裏，價值管理(lǐ)的(de)基本理(lǐ)念和(hé)方法是将所有業務活動“價值量化(huà)”。他(tā)說：“我們在三家試點單位取得(de)成功的(de)基礎上，又在寶鋼金屬總部職能部門與所有下(xià)屬子公司全面推進價值管理(lǐ)，年創造價值超千萬元。”另外，标準成本管理(lǐ)使寶鋼金屬的(de)成本核算(suàn)和(hé)控制變得(de)簡單明(míng)了(le)，同時(shí)有利于管理(lǐ)者做(zuò)出更優的(de)決策。據範松林(lín)介紹，成本中心劃定爲一、二、三級，三級成本明(míng)細到車間、作業區(qū)這(zhè)一級，可(kě)以揭示出三級成本中心的(de)标準成本差異，打破了(le)車間之間吃(chī)“大(dà)鍋飯”的(de)現象，是誰的(de)責任隻要看标準成本的(de)差異就區(qū)分(fēn)清楚了(le)。
　　然而，這(zhè)些項目的(de)推進都離不開财務核算(suàn)作爲基礎。“價值管理(lǐ)和(hé)标準成本管理(lǐ)的(de)推進需要不斷糾偏，逐步完善，至少需要一兩年的(de)試運行時(shí)間，因爲其推進過程中需要大(dà)量數據，其中大(dà)多(duō)來(lái)源于會計核算(suàn)。”範松林(lín)說。
　　“蹲點”業務助力财務轉型
　　管理(lǐ)會計與财務核算(suàn)之間的(de)平衡，首先要做(zuò)好“人(rén)力平衡”。
　　常金平強調，管理(lǐ)會計的(de)推進需要全員(yuán)參與。管理(lǐ)會計的(de)實踐者、參與者和(hé)應用(yòng)者不僅僅是财務人(rén)員(yuán)，還(hái)包括企業的(de)其他(tā)相關利益者。“全員(yuán)參與可(kě)以靠機制促進，有效的(de)個(gè)人(rén)和(hé)集體考評機制将個(gè)人(rén)訴求、集體訴求與企業訴求聯系在一起，可(kě)以有效地調動全員(yuán)積極性。”常金平說。
　　在人(rén)員(yuán)素質要求上，财務會計工作需要基礎知識比較紮實、操作能力強、工作細緻的(de)專門人(rén)才來(lái)承擔。然而，管理(lǐ)會計工作要求從事這(zhè)項工作的(de)人(rén)員(yuán)必須具備較寬的(de)知識面和(hé)果斷的(de)應變能力，具有較強的(de)分(fēn)析問題、解決問題的(de)能力。也(yě)就是說，管理(lǐ)會計的(de)推進提高(gāo)了(le)對(duì)财務人(rén)員(yuán)的(de)要求，要求他(tā)們從會計核算(suàn)向業務、戰略跨一步，甚至向決策、參謀跨一步。但是，範松林(lín)提醒，财務人(rén)員(yuán)不要忘了(le)自己“吃(chī)飯的(de)本領”，即财務核算(suàn)。
　　“對(duì)管理(lǐ)會計的(de)強調，絕不是對(duì)财務核算(suàn)的(de)弱化(huà)，而是兩者之間的(de)平衡。”範松林(lín)說，讓專業的(de)人(rén)做(zuò)專業的(de)事，是取得(de)平衡的(de)關鍵。比如，在财務核算(suàn)方面，可(kě)以讓資深的(de)财務核算(suàn)專家去做(zuò)，按會計準則設計好會計信息系統，事先設置好科目、規則，自動生成總賬、報表。在管理(lǐ)會計推進方面，企業可(kě)以安排有管理(lǐ)會計理(lǐ)論或實踐基礎的(de)、曾接觸過或從事過業務的(de)人(rén)員(yuán)去推進，同時(shí)要加強财務人(rén)員(yuán)對(duì)業務的(de)培訓和(hé)學習(xí)，比如讓他(tā)們在業務部門“蹲點”一段時(shí)間。
　　範松林(lín)就有過這(zhè)方面的(de)經曆。他(tā)說：“剛進入公司時(shí)，爲了(le)推進标準成本制度，我在冷(lěng)軋廠橫切機組、鋼管熱(rè)軋機組"蹲點"半年，與工人(rén)師傅、工程師一起制定标準成本制度，了(le)解現場(chǎng)，解釋差異，分(fēn)析原因，并逐步提出改進措施。”其實，這(zhè)樣的(de)工作經曆也(yě)奠定了(le)他(tā)後來(lái)順利推進标準成本管理(lǐ)、價值管理(lǐ)等方面工作的(de)基礎。
　　這(zhè)些要求都不謀而合地指向一個(gè)中心，即财務人(rén)員(yuán)轉型。
　　傳統的(de)财務人(rén)員(yuán)必須轉型，他(tā)們需要從記分(fēn)員(yuán)向操作員(yuán)、顧問甚至價值整合者邁進。可(kě)以預見，這(zhè)樣一來(lái)，财務部門和(hé)财務人(rén)員(yuán)在企業的(de)作用(yòng)也(yě)将大(dà)大(dà)提高(gāo)。